MENYUSUN ARAH DASAR PERUSAHAAN

BAB II

MENYUSUN ARAH DASAR PERUSAHAAN:

VISI DAN MISI, TUJUAN-TUJUAN DAN STRATEGI

Menyusun Visi dan Misi Stratejik dan Serangkaian Nilai-Nilai Utama

Tahap pertama dari tugas manajerial di perusahaan, yakni merumuskan visi, misi dan nilai-nilai utama perusahaan, yang meliputi:

a.         Mengembangkan Visi Stratejik Visi stratejik hanya akan berdampak bila dipatrikan ke dalam benak dan hati keseluruhan perangkat organisasi, yang kemudian diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan serta strategi perusahaan. Visi stratejik menggambarkan aspirasi perusahaan untuk masa depannya.

b.        Mengkomunikasikan Visi Stratejik. Visi yang dikomunikasikan secara efektif adalah perangkat untuk mengikat komitmen para karyawan perusahaan untuk bergerak, bertindak agar perusahaan bergerak maju ke arah yang diinginkan.

c.         Menyusun Pernyataan Misi. Misi perusahaan mendeskripsikan maksud serta tujuannya, juga apa bisnisnya saat ini.

d.        Menghubungkan Visi dan Misi Dengan Nilai-Nilai Perusahaan. Nilai-nilai utama perusahaan adalah keyakinan, kepribadian dan norma-norma perilaku yang ditunjukkan oleh para ka^ryawannya, dan hal-hal tesebut diharapkan dapat menunjukkan bagaimana bisnis perusahaan dijalankan dalam mengejar visi strrtejik dan misinya.

Menentukan Tujuan-Tujuan

Tujuan perusahaan adalah target kinerja perusahaan, berupa hasil yang sangat spesifik yang ingin dicapai oleh manajemen. Tujuan utama manajemen dalam menyusun tujuan-tujuan perusahaan adalah untuk mengkonversikan visi dan misi perusahaan menjadi target kinerja yang sangat spesifik. Ada tiga alasan mengapa tujuan-tujuan perusahaan hams kongkrit, terukur dan memiliki deadline yang menjadi sangat bernilai bagi para manajer:

a.         Tujuan-tujuan itu akan lebih memfokuskan daya upaya para manajer dan staff lainnya serta menyelaraskan seluruh aktivitas dan tindakan mereka ke semua level dalam organisasi.

b.        Tujuan-tujuan itu akan berperan sebagai tolok ukur, atau alat ukur, untuk melihat progress dan kinerja perusahaan.

c.         Tujuan-tujuan itu memberi motivasi sekaligus memberi insoirasi bagi para karyawan untuk bekerja pada tingkat optimal.

Dua jenis target kinerja yang berbeda diperlukan, satu yang berkaitan dengan kinerja finansial, satunya lagi berkaitan dengan kinerja stratejik. Tujuan-tujuan finansial! mengkomunikasikan target kinerja finansial manajemen, sementara tujuan-tujuan stratejik berkaitan dengan pemasaran serta vitalitas kompetitif perusahaan.

Menyusun Strategi

Menyusun strategi adalah sebuah tugas yang harus memperhatikan hal-hal yang sifatnya 'bagaimana melakukannya' misalnya, bagaimana mengembangkan bisnis, bagaimana cara menyenangkan pelanggan, bagaimana mengungguli para pesaing, bagaimana kita menyikapi perubahan kondisi pasar, bagaimana mengelola setiap unit fungsional dalam bisnis, bagaimana mengembangkan kemampuan yang diperlukan, dan bagaimana cara mencapai tujuan tujuan stratejik dan finansial.

Hal lain yang juga akan dibahas lebih lanjut pada bagian ini adalah:

a.         Bahwa penyusunan strategi melibatkan para manajer di setiap level organisasi. Dalam perusahaan dengan multi-bisnis, proses pembuatan strategi akan melibatkan empat level strategi yang berbeda, yakni a) Strategi Korporat, b) Strategi Bisnis, c) Strategi Area Fungsional, dan d) Strategi Operasi Pada Setiap Lini Bisnis.

b.        Visi Stratejik + Tujuan Perusahaan + Strategi - Rencana Stratejik. Rencana Stratejik bertujuan untuk menghadapi kondisi industri, mengungguli para pesaing, mengejar pencapaian tujuan-tujuan, dan membuat kemajuan-kemajuan menuju visi stratejik. Rencana Stratejik umumnya mencakup komitmen untuk mengalokasikan sumber daya, serta menentukan batas waktu dalam upaya mencapai tujuan.

Mengimplementasikan Strategi

Proses mengelola pengimplementasian strategi perusahaan akan mencakup beberapa aspek utama, dan inilah yang akan dipaparkan kepada para peserta didik pada bagian ini, yakni:

a.         Merekrut staff

b.        Membangun dan memperkuat semua sumber daya

c.         Mengorganisir upaya kerja

d.        Mengalokasikan sumber-sumber daya

e.         Memastikan kebijakan dan prosedur

f.         Menciptakan sistem informasi dan operasi

g.        Memotivasi karyawan

h.        Menciptakan budaya perusahaan serta iklim kerja kondusif

i.          Menampilkan kepemimpinan internal

Mengevaluasi Kinerja dan Melakukan Penyesuaian-Penyesuaian Yang Bersifat Memperbaiki

Proses mengelola strategi perusahaan pada tahap ini bertujuan memonitor perkembangan-perkembangan eksternal terbaru, mengevaluasi kemajuan-kemajuan yang dicapai, serta melakukan perbaikan-perbaikan bila dirasa perlu.

Strategi perusahaan tetap melampaui tiga ujian strategi memenangkan persaingan, yakni a) keunggulan kompetitif, b) kinerja yang baik dan kuat, serta c) perusahaan sehat, maka para eksekutif perusahaan akan cenderung memutuskan untuk tidak merubah strategi, dan barangkali hanya diperlukan penyesuaian minor dalam rencana stratejik.

Tata Kelola Perusahaan:

PERAN BOD DALAM PROSES PENYUSUNAN STRATEGI DAN PENGIMPLEMENTASIANNYA

Empat kewajiban penting dewan direksi perusahaan, yakni:

1.        Secara kritis hams menilai pendekatan-pendekatan bisnis, strategi serta kemana perusahaan akan dibawa.

2.        Memberikan evaluasi atas kaliber dan keterampilan kepemimpinan para eksekutif seniornya.

3.        Membuat rencana kompensasi bagi para eksekutif puncak yang berhasil memberikan basil yang sangat baik bagi pemangku kepentingan, khususnya pemegang saham.

4.        Mengawasi praktik- praktik pelaporan keuangan dan akunting perusahaan.

BAB IV

MENGEVALUASI SUMBER DAYA,

KAPABILITAS, DAN DAYA SAING PERUSAHAAN

Teknik-teknik untuk mengevaluasi situasi internal perusahaan, termasuk di antaranya mengenai sumber dayanya, kapabilitasnya, serta aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan berdasarkan mata rantai nilainya.

Seberapa Baikkah Strategi Perusahaan Saat Ini Berjalan?

Strategi-strategi fungsional perusahaan di dalam penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran, keuangan, SDM, teknologi informasi, dan lain sebagainya akan mengokohkan lebih jauh strategi perusahaan, demikian pula dengan upaya-upaya untuk membangun aliansi atau kemitraan dengan perusahaan perusahaan lain yang bernilai dan memiliki daya saing.

Apakah Kapabilitas dan Sumber daya Penting dan Kompetitif Yang Dimiliki Perusahaan?

Seberapa baik strategi perusahaan akan berjalan tergantung pada kekuatan dan kelemahan reta.tif sumber daya dan kapabilitas perusahaan. Sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah aset- aset kompetitif yang menentukan apakah kekuatan kompetitifnya di pasar secara impresive kuat atau sebaliknya mengecewakan.

Analisa sumber daya dan kapabilitas perusahaan memerlukan proses dengan langkah-langkah, dan langkah yang pertama akan menuntut para manajer untuk mengidentifikasi apa saja sumber daya dan kapabilitas perusahaan, sehingga mereka memiliki gagasan yang lebih lengkap mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk menyusun strategi perusahaan yang kompetitif. Langkah kedua adalah menguji lebih lanjut kapabilitas serta sumber daya perusahaan untuk memastikan mana-mana yang memiliki nilai kompetitif serta menentukan apakah hal-hal tersebut dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terhadap para pesaingnya.

Apakah perusahaan mampu untuk mengambil peluang-peluang pasar dan meniadakan ancaman-ancaman eksternal?

Untuk menganalisis situasi menyeluruh perusahaan tersebut melalui pengujian SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman). Analisa SWOT memberikan dan bagi proses penyusunan strategi perusahaan yang memberdayakan semaksimal mungkin sumber dayanya, dan pada saat bersamaan juga mengatasi kendala kelemahan di sumber dayanya, lalu berupaya menangkap peluang terbaik bagi perusahaan dan mempertahankan diri dari ancaman-ancaman eksternalnya.

Pada bagian ini secara spesifik akan dibahas lima analisa identifikasi, yakni:

a.         Mengidentifikasi Kekuatan Internal Perusahaan.

b.        Mengidentifikasi Kelemahan dan Hambatan Kompetitif Perusahaan.

c.         Mengidentifikasi Peluang-Peluang Pasar.

d.        Mengidentifikasi Ancaman-Ancaman Terhadap Laba Perusahaan Di Masa Depan.

e.         Menganalisa Kembali Apa Yang Diungkap Oleh Daftar SWOT?

Apakah biaya dan harga yang dikeluarkan perusahaan cukup bersaing dibanding para pesaingnya, dan apakah perusahaan memiliki proposisi nilai yang menarik minat para pelanggan?

Pertanyaan ke empat ini diperlukan bagi para manajer untuk menilai apakan perusahaannya dapat bersaing dari sisi biaya dan harga.

Pada intinya semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaing terdekatnya, maka daya saingnya menjadi sangat rapuh. Di sisi lain, semakin besar nilai pelanggan yang dapat ditawarkan dengan tetap menjaga tingkat laba, maka semakin berkurang kerapuhannya. hal ini juga menunjukkan bahwa lepas dari spektrum kualitas dimana perusahaan bersaing, termasuk pada biaya-biaya dan harga tadi, Perusahaan juga harus tetap berada pada tingkat daya saing yang tinggi dalam memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.

Apakah perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dibandingkan dengan para pesaing?

Analisa kapabilitas dan sumber daya, bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan mengungkap apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak dibandingkan para pesaingnya berdasarkan sumber daya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas individu.

Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan sekumpulan sumber daya dan kapabilitas. Serangkaian sumber daya terkadang dapat melampaui empat pengujian kekuatan kompetitif sumber daya bahkan saat satu komponen rangkaian sumber daya individu (satu jenis sumber daya saja) tidak dapat melampauinya.

Assessment yang lebih menyeluruh akan diperlukan oleh keseluruhan kekuatan serta kelemahan yang ada di perusahaan, karena keunggulan kompetitif di satu komponen dapat menjadi tidak ada artinya bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak memiliki keunggulan kompetitif.

Isu-Isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja Yang Perlu Mendapatkan Perhatian Utama Para Manajer?

Untuk memastikan para manajer dapat membuat semacam list atau daftar isu serta permasalahan tersebut, diperlukan panduan pertanyaan-pertanyaan mendasar untuk melengkapi analisa industri serta evaluasi akan daya saing perusahaan yang tak dapat diabaikan. Hal-hal yang perlu dipertanyakan misalnya seperti: tantangan stratejik serta daya saing apa yang sedang dihadapi perusahaan pada saat ini; permasalahan keunggulan mana saja yang perlu segera diperbaiki/ disikapi; hambatan apa saja yang menghadang proses perbaikan posisi daya saing perusahaan di pasar; dan, masalah-masalah spesifik apa saja yang perlu mendapat perhatian ekstra serta segera ditindak-lanjuti oleh para manajer perusahaan.

BAB VI

MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN

Memilih Strategi Ofensif - Pilihan-Pilihan Stratejik Untuk Memperbaiki Posisi Pasar Perusahaan

Lepas dari mana yang akhirnya dipilih dari ke lima strategi kompetitif generik yang ada, ada masa-masa dimana perusahaan pada akhirnya harus bergerak ofensif untuk memperkuat posisi pasarnva serta memperbaiki kinerja bisnisnya secara keseluruhan. Beberapa Perusahaan yang sukses terbukti berupaya meraih manfaat-manfaat dari kepemimpinan pangsa pasar mereka, atau nilai laba sang jauh melebihi laba para pesaing, pertumbuhan bisnis yang lebih cepat, serta yang sangat penting adalah kenyataan bahwa perusahaan-perusahaan seperti itu mendapatkan reputasi atau prngakuan sebagai perusahaan yang unggul dalam perjalanan bisnisnya.

Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses akan mencakup sbb:

a.         Memilih Basis Penyerangan (Ofensif) Kompetitif

b.        Memilih Pesaing-Pesaing Mana Yng Akan Dipilih

c.         Strategi Lautan Biru - Satu jenis Strategi Ofensif

Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif

Tujuan dari strategi defensif atau bertahan adalah untuk a) menurunkan risiko diserang, b) memperlemah dampak serangan yang dilakukan pesaing, dan c) mempengaruhi perusahaan penantang atau pesaing untuk menyerang target yang lain. Berikut poin-poin pembahasannya:

a.         Menutup peluang atau jalan bagi pesaing untuk menyerang: Pada bagian ini perusahaan yang bertahan bisa saja memperkenalkan fitur-fitur baru, menambah jumlah model atau memperbanyak lini produk. Cara lainnya bisa pula dengan memperpanjang masa garansi, pelatihan gratis bagi pembeli produknya, serta layanan servis yang sangat andal. Hal terakhir yang mungkin bisa dilakukan adalah dengan memberi diskon cukup signifikan bagi dealer dan distributor sehingga menutup peluang mereka mencari suplier lain.

b.        Memberikan sinyal bagi penantang bahwa perusahaan pasti akan melakukan tlndakan pembalasan bila mereka melancarkan serangan: Tujuan dari tindakan ini adalah memberikan pesan kepada para penantang bahwa pembalasan yang lebih besar akan mereka hadapi bila menyerang. Tindakan ini juga mengirim pesan bahwa 'pertempuran bila terjadi penyerangan akan berbiaya sangat besar bagi perusahaan penyerang atau penantang.

Pengaturan Waktu Untuk Tindakan Ofensif atau Defensif Stratejik Perusahaan

Pentingnya pengaturan waktu ini mengingat bahwa apapun tindakan yang pada akhirnya diambil tidak serta merta menjamin keberhasilan strategic termasuk bila perusahaan memilih menjadi perintis.

Di bagian ini, para peserta didik akan mempelajari beberapa potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakan-tindakan yang diambil, yakni:

a.         Potensi Ajuntungan sebagai perintis/pelopor.

b.        Potensi risiko sebagai perintis atau potensi keuntungan sebagai perusahaan yang mengambil tindakan belakangan.

c.         Pilihan menjadi perintis atau tidak.

Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan Melalui Scope Operasinya

Keputusan-keputusan yang berkaitan dengan scope operasi berfokus pada aktivitas mana saja yang akan dilakukan oleh perusahaan secant internal, dan mana yang tidak. Scope operasi ini ada dua macam, yakni:

a.         Scope Horizontal. Scope Horisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar. Contoh dari Scope Horisontal adalah merger dan akuisisi.

b.        Scope Venikal. Scope Vertikal ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan terlibat dalam aktifitas-aktifitas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan dalam industri.

Strategi Merger Horisontal dan Akuisisi

Merger adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan. Sementara itu ak lisisi adalah sebuah kombinasi sebuah perusahaan yang mengakuisi membeli perusahaan lain dan menyerap aktifitas operasional perusahaan yang dibelinya tersebut. Perbedaan prinsip antara merger dan akuisisi ada pada kepemilikan, kontrol manajemen serta pengaturan keuangannya.

Ada lima manfaat yang didapat dari merger atau akuisisi, yakni:

a.       Meningkatkan efisiensi operasional perusahaan

b.      Mengembangkan diferensiasi produk

c.       Mengurangi persaingan di pasar

d.      Meningkatkan daya tawar perusahaan terhadap supplier dan pembeli

e.       Meningkatkan fleksibilitas serta kemampuan dinamis perusahaan

Ada banyak hal yang menyebabkan baik merger maupun akuisisi gagal mencapai hasil yang diharapkan, misalnya seperti:

a.         Penghematan biaya terlalu kecil dan tak berdampak.

b.        Hasil pencapaian kapabilitas daya saing dicapai terlalu lama, atau malah tidak berhasil dicapai sama sekali.

c.         Upaya-upaya untuk membentuk budaya perusahaan mendapatkan hambatan besar dari para karyawan.

d.        Perbenturan kultur atau kepentingan para pemangku kepentingan dari perusahaan-perusahaan yang merger yang terlibat dalam proses akuisisi. Dll.

Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi secara vertika. yang dilakukan perusahaan pada dasarnya adalah strategi membangun mata rantai operasi (dan produksi) menyeluruh, atau nyaris menyeluruh, dari hulu ke hilir.

Contoh terbaik dari perusahaan yang melakukan strategi integrasi vertikal adalah perusahaan yang memiliki kapabilitas mengamankan suplai/bahan baku secara internal, memprosesnya dalam produksi, melakukan pengemasan (packaging), menyerahkan distribusinya kepada divisi internalnya sendiri, dan memiliki outlet untuk menampung prod ik-produknya.

Strategi Alihdaya (Outsourcing): Merampingkan Scope Operasional

Berkebalikan dari strategi integrasi vertikal, strategi alihdaya atau outsourcing merampingkan scope operasional bisnis perusahaan. Strategi alihdaya melibatkan keputusan penuh kesadaran dari manajemen perusahaan untuk meninggalkan beberapa mata rantai nilai dan melimpahkannya pada pihak ketiga (eksternal) yang dianggap akan lebih efisien.

Kapan outsourcing bisa menjadi sebuah keunggulan kompetitif, yakni:

a.         Bila suatu aktivitas operasional bisa dilakukan denga lebih baik atau lebih murah oleh pihak luar yang memiliki spesialisasi.

b.        Bila aktivitas yang dialihdayakan bukanlah aktifitas operasional yang krusial dan tidak berpengaruh pada kemampuan perusal aan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, namun juga tidak rnengabaikan kompetensi intinya.

c.         Bila outsourcing akan merampingkan operasional perusahaan dengan cara memperbaiki fleksibilitas organisasional dan mempercepat waktu pelemparan produk ke pasar.

d.        Bila outsourcing mengurangi risiko perusahaan saat teknologi berubah atau preferensi konsumen berubah.

e.         Bila outsourcing membantu perusahaan mendiversifikasi berbagai keahlian secara cepat dan efisien.

f.         Bila outsourcing akan membantu perusahaan berkonsentrasi pada bisnis intinya, mengoptimalkan suinberdaya-sumberdaya intinya, dan bahkan dapat melakukannya dengan lebih baik lagi.

Strategi Aliansi dan Kemitraan

Aliansi stratejik adalah kesepakatan formal antara dua atau lebih perusahaan yang terpisah dimana di dalamnya terkandung kolaborasi yang secara stratejik relefan, keduanya sama-sama memberi kontribusi sumberdaya, berbagi risiko dan kendali atas operasio bisnis, dan saling tergantung satu sama lain.

Lima faktor yang membuat sebuab aliansi disebut 'stratejik' yang jelas membedakannya dengan aliansi atau kerjasama pada umumnya, yakni:

a.         Aliansi tersebut membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi utama atau keunggulan kompetitif perusahaan.

b.        Aliansi tersebut membantu menghadap ancaman-ancaman persaingan.

c.         Aliansi tersebut meningkatkan daya tawar para anggota aliansi terhadap supplier ataupun pembeli.

d.        Aliansi tersebut membantu membuka peluang-peluang pasar barn yang penting.

e.         Aliansi tersebut dengan teliti mernperhitungkan risiko yang signifikan terhadap bisnis perusahaan.

Bagaimana perusahaan berupaya memperkuat posisi daya saingnya, yakni:

a.         Mengapa dan bagaimana aliansi stratejik dapat menjadi keunggulan tersendiri.

b.        Memperoleh manfaat aliansi stratejik.

c.         Kemungkinan kemunduruan atau kemungkinan kegagalan kemitraan dan aliansi stratejik.

d.        Bagaimana menciptakan aliansi stratejik yang efektif.

Aliansi-aliansi bisnis terbaik selalu selektif, berfokus pada aktifitas-aktifitas penciptaan nilai-nilai tertentu, di dalam atau melampaui batasan-batasan industri, termasuk saat mencapai manfaat-manfaat kompetitif tertentu. Kesemuanya itu akan membuat perusahaan lebih manipu membangun kekuatarmya dan terus belajar.

BAB VIII

STRATEGI PERUSAHAAN:

DIFERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTI-BISNIS

Kapan Perlu Melakukan Difersifikasi

Ada empat persyaratan dimana sebuah perusahaan dapat dipertimbangkan layak untuk melakukan difersifikasi, yakni:

a.         Bila perusahaan melihat peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke industri-industri yang baik produk maupun teknologinya dapat melengkapi bisnisnya yang ada saat ini.

b.        Bila perusahaan mampu mengoptimalkan semua sumberdaya yang ada serta kemampuannya, hingga keduanya dapat menjadi aset daya saing yang andal.

c.         Bila dengan melakukan difersifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk mengurangi biaya, misalnya dengan melalui sharing biaya lintas-bisnis dengan mengoptimalkan pemanfaatan semua sumberdaya dan kemampuan perusahaan.

d.        Bila perusahaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usahanya yang lain.

Membangun Nilai Pcmegang Saliani: Justifikasi Utama Untuk Difersifikasi

Difersifikasi   seharusnya   dapat   berbuat   lebih   banyak  lagi   bagi   perusahaan   ketimbang   hanya mendistribusikan resiko bisnis ke beberapa jenis industri.

Tindakan difersifikasi bisnis, sebuah perusahaan harus melewati tiga tahapan test, yakni:

a.         Test daya tarik industri: apakah industri (atau bisnis) baru ini memiliki daya tarik yang kuat untuk secara konsisten menghasilkan pengembalian investasi yang sangat baik.

b.        Test biaya masuk ke bisnis yang jam: apakah biaya yang bakal dikeluarkan tidak terlalu membebani potensi keuntungan di masa depan.

c.         Test 'harus menjadi lebih baik'. Difersifikasi yang akan dilakukan apakah memberikan potensi yang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik, lebih menguntungkan.

Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru

Beberapa strategi yang lazim dipakai perusahaan dalam mengembangkan bisnis melalui cara memasuki bisnis-bisnis yang baru. Beberapa strategi tersebut adalah:

a.         Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan. Akuisisi adalah cara paling populer untuk mendifersifikasi ini usaha ke industri yang berbeda. Selain cara ini umumnya lebih cepat dibanding membuat perusahaan baru dari nol, cara ini juga menghindarkan kesulitan dan kompleksitas hambatan masuk. (entry barriers) seperti sulitnya mendapatkan teknologi, menjalin hubungan dengan supplier, biaya-biaya awal yang mungkin akan sangat besar terutama untuk iklan dan promosi. Dilema besar yang mungkin muncul adalah pada pilihal apakah akan membeli perusahaan yang dalam kondisi sangat bagus tapi mahal atau perusahaan yang sedang goyah sehingga murah.

b.        Pengembangan Internal. Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waklu ke waktu menjadi salah satu hal penting bagi perusahaan yang akan melakukan difersifikasi. Upaya ini melibatkan pembuatan dan pengembangan bisnis baru mulai dari nol.

c.         Joint Venture. Joint Venture atau lebih populer dalam bahasa pasar sebagai 'kongsian' atau kemitraan bisnis  adalah   upaya  sebuah  perusahaan   untuk  memiliki  secara  bersama  (co-ownership)  serta mengoperasikan bersama unit bisnis baru bersama perusahaan lain.

d.         Pemilihan Cara Memasuki Bisnis Baru. Pilihan mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk memasuki bisnis baru tersebut tergantung dari beberapa hal yang akan dibahas detil demi detil di bagian ini.

Memilih Alur Difersifikasi: Bisnis Yang Berkaitan Vs Bisnis Yang Tak Berkaitan

Difersifikasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang sedang dijalankan akan secara kompetitif memiliki ketersesuaian antara mata rantai nilai lintas bisnis yang sangat berharga dan sumberdaya-sumberdayanya.

Difersilikasi Strategik dan Ketersesuaian Di Dalam Bisnis Yang Berkaitan

Strategi difersifikasi bisnis yang berkaitan perlu menempatkan dan membangun perusahaan di suatu kondisi dimana ada ketersesuaian strategik yang berkaitan dengan aktifitas-aktifitas matarantai nilai utama serta aset-aset kompetitifnva.

Bagian ini menekankan bahwa ketersesuaian strategik akan muncul bila satu atau lebih aktifitas yang membenluk mata rantai nilai lini-Iini usaha yang berbeda dalam keadaan serupa atau sepadan dengan peluang-peluang yang ada pada saat ini bagi perusahaan untuk mendistribusikan sumberdaya-sumberdaya serta kemampuannya.

Difersifikasi Ke Dalam Bisnis Yang Tak Berkaitan

Difersifikasi jenis ini berfokus hanya pada hasil akhir, artinya hanya berpikir bagaimana memasuki bisnis baru, mengoperasikannya dengan maksimal, sehingga pada akhirnya penghasilan dan Jabanya akan naik. Pertimbangannya relatif dangkal dan pragmatis, sejauh hasil positif bisa didapat, maka kompleksitasnya tidak terlalu dipermasalahkan.

Ada tiga cara prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkatkan prospek bisnis barunya dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka panjang, yakni:

a.         Perusahaan induk harus cerdas mengelola anak perusahaan.

b.        Alokasi sumberdaya finansial ke lini usaha yang lain dengan penuh perhitungan.

c.         Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan-perusahaan di bawah nilai pasar.

Mengkombinasikan Strategi Bisnis Yang Berkaitan dan Yang Tak Berkaitan

Pada dasarnya tak ada yang akan menghalangi perusahaan untuk mendifersifikasikan bisnisnya melalui bisnis lain baik yang berkaitan maupun tidak. Bahkan pada praktiknya yang umum, banyak perusahaan yang memoles bisnisnya dengan difersifikasi berbeda-beda.Beberapa diantarrnya melakukan difersifikasi dan menjadi pemain global yang sangat kuat.

Mengevaluasi Strategi Perusahaan Yang Melakukan Difersifikasi

Analisis strategik atas perusahaan-perusahaan yang melakukan difersifikasi dibangun atas dasar konsep-konsep serta metoda-metoda yang digunakan bagi perusahaan-perusahaan yang memiliki hanya satu lini usaha.

Mernperbaiki kinerja perusahaan melibatkan enam langkah, yakni:

a.         Langkah Pertama: Mengevaluasi Daya Tarik Industri .

b.        Langkah kedua: Mengevaluasi Kekuatan daya Saing Unit Usaha.

c.         Langkah Ketiga: Mengecek Potensi Keunggulan Kompetilif Kesesuaian Strategik Lintas Bisnis.

d.        Langkah keempat: Mengecek Kesesuaian Sumberdaya.

e.         Langkan Kelima: Memeringkat Prospek Kinerja Unit Usaha dan Memilih Prioritas Alokasi Sumberdaya.

f.         Langkah Keenam: Menciptakan Tindakan Tindakan Strategik Yang Baru Untuk mernperbaiki kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan.

Manajemen bisa saja memutuskan kembali ke strategi difersifikasi yang lebih menyempit, terutama bila sudah ditarik kesimpulan bahwa strategi difersifikasi yang selama ini telah diambil terlalu lebar rentang cakupannya, dan pada saat yang sama kesimpulan lain merujuk pad; saran agar perusahaan cukup berkonsentrasi saja membangun posisi yang lebih kuat dalam beberapa - tak perlu terlalu banyak - lini usaha utama.

BAB X

MEMBANGUN ORGANISASI YANG

MAMPU MENGIMPLEMENTASIKAN DENGAN

BAIK STRATEGI PERUSAHAAN

Kerangka Bagi Pengimplementasian Strategi

Komponen-komponen utama, yang sekaligus mcnjadi tugas mcndasar para manajer perusahaan dalam proses pengimplementasian strategi perusahaan, seperti:

1.        Penuhi organisasi pcrusahaan dengan manajer serta SDM yang mampu mengeksekusi strategi perusahaan dengan baik.

2.        Membangun kemampuan organisasional yang diperlukan dalam pengimplementasian strategi perusahaan yang berhasil.

3.        Ciptakan struktur organisasi yang mendukung strategi perusahaan.

4.        Alokasikan sumber daya anggaran yang cukup untuk mendukung upaya pengimplementasian strategi perusahaan.

5.        Ciptakan kebijakan dan prosedur yang mampu memfasilitasi proses pengimplementasian strategi perusahaan.

6.        Pilih praktek-praktek bisnis terbaik dan yang teruji serta proses-proses bisnis yang mendorong perbaikan berkesinambungan.

7.        Bangun sistem informasi dan operasi yang memberdayakan karyawan perusahaan untuk menjaln ikan peran strategik mereka dengan baik. .

8.        Masukkan rnekanisme penghargaan serta insentif dalam satu paket nilai target yang dicapai oleh para karyawan.

9.        Pertahankan budaya korporat yang mempromosikan pengimplentasian strategi  perusahaan dengan baik.

10.    Melatih kemampuan kepemimpinan internal yang sangat diperlukan untuk mendorong implementasi strategi perusahaan.

Membangun Organisasi yang Mampu Mengimplementasikan Strategi dengan Baik: Dari Mana Harus Mulai?

Pengimplementasian strategi perusahaan yang baik angatlah tergantung pada SDM yang kompeten apapun latarbelakang tugas dan perannya, dan yang Icbih penting lagi adalah bahvva r.nluk memastikan suksesnya implemenlasi strategi perusahaan akan diperlukan salu tim manajemen yang solid dan kuat.

Tiga fungs pertama dari kesepuluh fungsi managerial dasar vang telah dipaparkan pada bagian sebelumnya, yakni:

1.    Perekrutan SDM Yang Andal Dalam Organisasi.

2.    Membangun dan Memperkuat Kompetensi inti Serta Kemampuan Kompetitif.

3.    Mengorganisasikan Daya Upaya kerja Dengan Struktur Organisasi Yang Suportif

Merekrut SDM Yang Andal Dalam Organisasi

Membangun tim manajeinen yang andal adalah lujuan ulama dari tugas membangun organisasi. Meski terkadang strategi serta situasi dan kondisi perusahaan yang berbeda juga menuntut kombinasi antara pengalaman, latar belakang, serta pengetahuan dan gaya manajemen yang berbeda, yang tidak boleh disepelekan adalah mengisi posisi-posisi kunci di manajemen dengan orang-orang yang cerdas, berpikir jernih, mampu memikirkan hal-hal apa saja yang perlu dilakukan, orang yang terambil mengelola anak buah dan kelihatan dalam mencapai tujuan atau hasil yang baik.

Membangun dan Memperkuat Kompetensi Utama serta Kemampuan Kompetitif

Perlunya membangun serta memperkuat secara kompetitif seluruh kompetensi utama serta kapabilitas yang sangat bernilai. Kemampuan perusahaan untuk menjalankan aktivitas yang menciptakan nilai yang juga mengekspresikan strateginya terbentuk dari sumber daya dan kapabilitasnya adalah memastikan bahwa sumber daya serta kapabilitas yang diperlukan memang telah tersedia, selalu diperbaharui, dan ditingkatkan kualitasnya.

Tiga pendekatan untuk membangun serta memperkuat kapabilitas perusahaan, yakni:

1.      Mcngembangkan kapabilitas secara internal

2.      Memperoleh kapabilitas melalui merger dan akuisisi

3.      Mengakses kapabilitas melalui kerjasama kemitraan

Mengorganisasikan Daya Upaya Kerja Dengan Struktur Organisasi Yang Suportif

Setiap struktur organisasi perusahaan adalah produk dari situasi dan kondisi yang ada di perusahaan itu, dan biasanya merefleksikan pola-oola organisasional sebelumnya, perbedaan-perbedaan kondisi internalnya, penilaian para eksekutifnya mengenai hubungan siapa melapor siapa, serta 'politik' di dalam perusahaan yang umumnya merefleksikan 'siapa mendapatkan tugas apa’.

Bagian ini secara detil membahas strukturisasi upaya kerja untuk mempromosikan pengimplementasian strategi perusahaan yang berhasil, yakni:

1.      Memutuskan aktititas-aklifitas mata rantai nilai yang mana yang akan dijalankan secara internal dimana yang harus diambil dari luar (outsource).

2.      Menyelaraskan struktur organisasi dengan strategi perusahaan.

3.      Memutuskan seberapa besar tingkat otoritas pada level pucuk pimpinan untuk melakukan sentralisasi, dan seberapa besar tingkat pendelegasian yang akan diserahkan pada level manajer dan staf.

4.      Memfasilitasi kerjasama dengan mitra-mitra eksternal dan mitra-mitra strategik.

BAB XII

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA KORPORAT

Menibangun Budaya yang Mempromosikan Eksekusi Strategi yang Baik

Bagaimana membangun budaya perusahaan yang mempromosikan pelaksanaan strategi yang baik, seperti misalnya:

1.      Perlunya mengidentifikasikan fitur fitur kunci budaya korporat sebuah perusahaan.

2.      Memahami bahwa budaya perusahaan dapat secara kuat maupun lemah diinternalisasikan oleh para karyawan dan eksekutifnya.

3.      Penting untuk memahami mengapa budaya perusahaan layak menjadi bahan pertimbangan dalam proses pelaksanaan atau implementasi strategi.

4.      Seperti apakah budaya yang sehat di dalam perusahaan yang mendorong pelaksanaan strategy bisnis dengan baik.

5.      Seperti apakah budaya yang tidak sehat dalam perusahaan yang menghambat proses pelaksanaan atau implcmenlasi strategi bisnis.

6.      Merombak budaya yang bermasalah.

Memimpin Proses Pengimplementasian Strategi

Tujuan utama dari tindakan ini adalah untuk memperoleh basil yang lebih baik secara cepat dan produktif.

Dalam studi lebih lanjut dipaparkan ada tiga tindakan tertentu yang diperlukan untuk mendonjng implementasi strategi yang baik, sbb:

1.      Tetap up-to-date atau selalu meng-update diri akan hal-hal yang sedang terjadi serta secara cermat dan hati-hati memonitor perkembangannya. Hal ini juga bertujuan untuk memonitor seberapa baik alau burukkah hal-hal di sekitar sedang atau telah terjadi.

2.      Memberikan tekanan-tekanan konstruktif pada organisasi perusahaan untuk segera mengimplementasikan strateginya dengan baik, dan mencapai level operasi yang sangat baik.

3.      Memimpin keseluruhan proses penyesuaian-penyesuaian yang sifatnya mengkoreksi atau memperbaiki

Sebuah Rangkuman: Memimpin Keseluruhan Proses Pengembangan Serta Pelaksanaan Strategi

Pengujian terbaik untuk menilai apakah kepemimpinan strategik itu baik atau tidak adalah dengan mengamati apakah perusahaan tersebut memiliki model dan strategi bisnis yang baik, dan juga apakah strategi tersebut diimplementasikan dengan kompetensi tinggi.

BAB XIV

PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI

Model Perubahan

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: perubahan adaptif, perubahan inovatif, aan perubahan inovatif radikal. Perubahan adaptif menekankan perubahan sesuai dengan praktik yang umum digunakan sehingga perubahan ini dapat dikatakan terendah dari sudut kompleksilas, biaya dan keiidakpastian.

Perubahan inovatif merupakan perubahan yang sifatnya lebih kompleks, rnemerlukan biaya lebih besar, dan menyebabkan ketidakpastian yang lebih tinggi dibandingkan perubahan adaptif. Ketidaklaziman dan ketidakpastian yang lebih tinggi menciptakan ketakutan akan perubahan pada diri karyawan. Perubahan inovatif yang radikal paling sulit diimplementasikan karena mengancam kepercayaan diri managerial dan rasa aman karyawan. Sisi lainnya adalah, bahwa perubahan inovatif radikal memiliki potensi keuntungan terbesar dan harus didukung oleh budaya organisasi serta aset berwujud organisasi.

Model Perubahan Lewin

Bagian ini memaparkan esensi model perubahan organisasi Lewin, yakni mengenai bagaimana memulai perubahan (unfreezing), mengelola perubahan (changing), dan menstabilisasi proses perubahan (refreezing).

Memulai Perubahan (unfreezing): Fokus dari tahapan ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah.

Perubahan (changing): Perubahan perlu dilakukan untuk meningkatkan proses, prosedur, produk, layanan, dan kepentingan manajemen.

Stabilisasi (unfreezing): Tujuan di ri tahap ini adalah untuk mendukung dan memperkuat perubahan dengan cara membantu para karyawan mengintegrasikan perilaku atau sikap yang berubah menjadi kebiasaan untuk melakukan sesuatu

Model Sistem Perubahan

Suatu model sistem perubahan memberikan para manajer kerangka kerja untuk mendiagnosis apa saja yang harus diubah dan membatasi evaluasi keberhasilan dari perubahan.

Delapan Langkah Kotter untuk Memirnpin Perubahan Organisasi

Kotter meyakini bahwa perubahan organisasi dapat gagal akibat kesalahan manajer senior dan mengusulkan delapan langkah untuk melakukan suatu perubahan. Kotter sebenarnyaa mengadopsi model perubahan Lewin, karena empat langkah pertama mengambarkan memulai perubahan (unfreezing), langkah 5, 6, dan 7 menggambarkan perubahan (changing) dan langkah 8 menggambarkan stabilisasi (freezing). Delapan langkah Kotter dapat dilihat sbb:

a.      Membangun rasa pentingnya perubahan

b.      Menyusun koalisi

c.      Mengembangkan visi dan strategi               

d.     Mengkomunikasikan perubahan visi

e.      Melakukan tindakan yang berdampak luas

f.       Menunjukkan keberhasilan jangka pendek

g.      Mongkonsolidasikan pcncapaian perubahan dan berupaya nienghasilkan lebih banyak

h.      Mengumumkan pendekatan baru dalam budaya organisasi

Melakukan Perubahan melalui Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah suatu teknik untuk mengimplementasikan perubahan organisasi yang terdiri dari upaya-upaya untuk menolong sumber daya manusia dalam organisasi bekerja secara efektif dengan menerapkan prinsip ilmu perilaku, psikologi, sosiologi, pendidikan, dar manajemen.

Memahami dan Menangani Resistensi Terhadap Perubahan

Karakteristik agen perubahan adalah orang-orang dengan keputusan mengganggu tradisi kebudayaan atau  hubungan  kelompok,  berpotensi  inenimbulkan  konflik  personal,   memiliki   kemampuan   atau pembagian waktu yang baik, memiliki gaya kepemimpinan tertentu, dan mampu melegitimasi perubahan  melalui penghargaan atau pemberian insentif. Resistensi akan berkurang jika agen dan penerima perubahan memiliki hubungan positif dan saling percaya.

Strategi Alternatif untuk Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Temuan Kotter ini mengimplikasikan bahwa manajemen perlu mendapat umpan balik dari karyawan lentaiighalajxipunyangdapat mempengaruhi kemampuan atau kemauan mereka untuk menerima perubahan.

Tweet